时间: 2019年09月20-21日 地点：深圳
主讲：延 博
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景：
华为的供应链管理变革可以分为两个阶段：
1999年到2003年集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）的建立，2005年至今全球供应链（Global Supply Chain, GSC）的建立。
集成供应链是由供应商、制造商、经销商、零售商和客户构成的基础网络。该网络中包含负责不同运作活动的职能部门，比如采购和存储部门负责材料供应，生产部门负责产品制造、组装和调试，销售部门负责订单管理，运输部门负责产品交付，客户服务部门负责产品维护和技术支持。
集成供应链的目的就是打破这些部门壁垒，将所有内部职能部门和运作活动整合在一起，从而匹配供应与需求，及时准确地将产品交付给客户，提高客户满意度。此外，集成供应链强调过信息系统集成、组织间合作、流程简化和连接等将制造商和供应链上的供应商及客户整合在一起。基于内部整合、供应商整合和客户整合，供应链上的不同企业可以像一个组织一样运作。
华为供应链ISC变革进程
通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。
解决企业供应链内外困局，实现企业有竞争力的供应链交付能力>>
对外业务表现：
集成供应链的业务范围大且繁杂，但跨部门协作困难，运作流程割裂低效，导致在产品交付速度、成本、质量与库存、关键客户体验上落后于竞争对手；
供应链经常担任“救火队”，成为了企业市场拓展的交付瓶颈。
对内困惑：
1、不知道如何被内部“评价/考核”？
供应链的责任及价值在很多企业是不明确的，而且又是个“敏感”花钱角色，职业化要求高，靠老板的感觉与外界的口碑来主导
2、如何有效地管理激励团队？
责任及价值是传递支撑关系，供应链主管没有解决自己的“评价考核”问题，其下属也会同样面对，这样组织激励很难客观落地
3、如何有效地与市场销售、研发主管协调配合？
领导力：生产制造中心主管、采购中心主管在公司领导层的排名、在办公例会上的话语权怎么样？各类计划主管的管理角色作用如何发挥？
4、计划、采购、制造、订单管理等专业业务流程没有拉通和优化，业务管理效率优势很难充分发挥
集成供应链ISC变革成果
供应链变革关键绩效变化（示例）
SCOR模型的三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心
供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
华为集成供应链四大业务
课程大纲>>
第一模块：集成供应链简介
第一部分：中国企业供应链管理现状
一、标准说法：典型供应链的构成
>企业的竞争也就是供应链的竞争
>供应链视图
二、各类“供应”主管是个苦逼的角色
>不知道如何被内部“评价/考核”？
>如何有效地管理激励团队？
>如何有效地与市场销售、研发主管协调配合？
>专业管理能力没有汇聚，业务管理能力难发挥？
三、中国制造企业的典型组织现状
>生产制造中心 >客户订单 >运输逆向
>销售预测 >生产计划 >仓储物流
>进料物流
第二部分：集成供应链-SCOR模型
一、SCOR模型诞生的历史背景
>1993年：一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络
>1996年：供应链运作参考模型（SCOR）
二、 SCOR模型
>三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心
三、供应链运作参考模型
>SCOR眼中的供应链
四、流程参考模型
>业务流程重组 >标杆比较 >最佳实践分析
五、以流程为中心的供应链管理示意图
>运营模式 >绩效目标和标杆
>供应链最佳业务流程
第三部分：集成供应链- KPI的确定
一、供应链与功能领域KPI确定——价值驱动
>供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品
>供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度
>供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度
>供应链成本 - 供应链运作相关成本
>资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
二、集成供应链
>供应链绩效衡量 >ISC层面KPI（5个）
>功能层面 >5大流程KPI（40+10个）
第二模块：华为集成供应链介绍
第一部分：ISC变革背景介绍
一、华为供应链改革背景
>问题：计划质量不高；采购不能满足需求；
订单交付不及时；发货率与存货周转率低
>供应链改造：
公司和IBM联合开展咨询项目；系统地分析和诊断；
确定变革的方向（IPD、ISC及市场、财务方面）
二、ISC变革进程
>1999年：粗放的流程
>1999-2003年：基于SCOR模型构建ISC业务流程和IT系统
>2005-2006年：GSC建设，延展到海外供应链业务
>2011年：ISC流程架构调整
第二部分：组织保障及价值定位
一、构建组织架构
>研发／产品线 >销售与服务部
>供应链管理部
二、价值定位
>终端公司以客户为中心的科学管理体系总逻辑图
>一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织逻辑图
第三部分：ISC变革成果与业务深度融合
一、ISC变革成果
二、供应链与业务深度融合
三、外部整合：提升响应能力
四、关键绩效变化
>变革前：订单周期2月、按预期生产、一个月一次生产计划、柔性生产1天、交付率20%
>变革后：订单周期2周、按订单生产、一个天一次生产计划、柔性生产1小时、交付率60%
五、供应链与业务深度融合
>华为手机各发展阶段达成的战略共识，力出一孔
>华为手机成功实现跨越式发展的关键要素
第三模块：华为集成供应链的四大业务
第一部分：订单交付业务
一、订单、仓库、运输、和库存设施管理、制造到订单和工程到订单产品
>案例：某通讯设备制造企业信息系统结构
二、销售订单是如何生成、处理、完成的？
>销售订单的处理、完成过程：（客户定制订单生产模式）
>正常的订单交货日期4~6个月
三、华为终端的销售订单管理实践：客户订单部1期/2期
>2012~2014年MTO模式
>2015~至今：STO模式
三、华为终端的销售订单管理特点
>客户订单部
>订单的供应柔性
>STO/ATO供应模式
四、EDI – 供应链协作的信息化集成
>信息流、实物流、资金流
>与客户的供应链协作信息化、自动化
第二部分：集成计划业务
一、计划流程的目的
>职能发挥
>做事的规则
>做事的标准
二、计划系统是集成供应链运作之魂
>计划系统范围
>计划的价值定位
>计划系统核心职责
三、华为计划体系
>市场计划
>企业计划
>生产计划
四、计划与订单体系
>计划委员会
>S&OP计划制定流程
>S&OP会议决策资料举例
>基于S&OP的其他计划
>计划与订单履行组织图
>计划线与订单线
>订单接收与履行流程
>Oracle系统MRP逻辑
>计划类型总结
>KPI与绩效管理
五、提升预测及计划能力
>制定详细的短、中、长期的销售目标和计划；对
计划做及时相应调整；对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
>要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细分析
>加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。
>灵活运用计划策略，做到松弛有度
六、加强库存控制，提高库存收益
>建立合理的库存结构
>对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。
>对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略
>提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理
>严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡
>及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积
>其他措施 >库存管控方法总结
七、产能管控
>产能的三种模型
>产能规划基准确定（计划数据处理）
>产能数据
>产能数据矩阵
>产能预警－约束产能的解决对策
授课专家>>延 博
华为公司原无线产品线计划委员会主任/华为终端公司总裁供应链顾问
[供应链管理]项目高级顾问
职业经历：
清华大学自动化系博士毕业。
1997-2013年在华为公司工作，先后任试制中心总监，中试部副总裁，无线产品线计划委员会主任，企业计划部副部长，华为终端公司总裁顾问（供应链运作）等职。
作为核心成员，全面参与了IBM等顾问公司在华为的IPD/ISC变革工作，对企业架构设计、流程构建业务十分熟悉，以其在华为的成功实践被推举为深圳市企业架构师协会副会长。
供应链构建：在2000-2011年，为华为无线产品供应链构建做出巨大贡献，指标优异
终端产品供应链运作：2012年仅用一年，理顺华为终端供应链，库存周转率提升30%
新产品试制（NPI）：创建试制中心，制定了华为第一版转产标准。
擅长领域：
集成供应链变革管理、企业供应链架构设计
报名信息
（一）课程对象：企业董事长/总裁/总经理、供应链副总/总监、采购、计划、生产等供应链管理部门负责人
（二）参会费用：7800元/人
付款方式：为避免现场等候，建议通过转账支付。
帐户名称：深圳市展业企业管理顾问有限公司
开户行： 招商银行深圳龙岗支行
银行帐号：755916205410905
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