课程背景：
了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”
“公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
——任正非 《让听得见炮声的人来呼唤炮火》，2009
华为在以客户为中心的思想指导之下，坚持努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火.....
我们主张学习可验证有效的方法论，而华为公司推行近十年的铁三角组织及其一线呼唤炮火的业务流程体系，正是其在世界范围赢得市场的标志性变革项目，通过客户经理的单兵作战转变为小团队作战，实现了客户界面的重大突破。
一线呼唤炮火的变革，将支点建立在离客户最近的地方，向一线授权，本质是以客户为中心文化的行为体现，向华为学习的企业正在思考：
l华为公司在什么样的假设下一次次性实现伟大的管理变革，赢得市场？
l复制到全球的铁三角组织如何进行有效授权？如何定义铁三角组织在企业中的权、责、利？
l著名的LTC流程如何形成，又如何有效运转？
l呼唤炮火是有成本的，如何形成内部的结算与管理体系？
l如何在组织中落地一线呼唤炮火的作战体系？
带着这些问题，我们邀请华为公司全程亲身主导并经历过该变革的业务高管为我们带来深度解析和互动。为主流企业的组织变革减少摸索的时间成本，赢得市场！
流程安排：
模块一、华为企业文化根基与管理变革之路
解读华为战略和发展史上更具有深度的哲学、文化和价值观内涵
华为的成长和任正非先生的思考历程：从没产品、没战略、没流程到具备强大的研发体系、质量体系和组织管理体系
谁来呼唤炮火？-华为独特的客户驱动型的项目流程变革
华为“开放、妥协、灰度“文化与价值观指的是什么？
模块二、华为总部参观
模块三、铁三角组织设计与协同机制
华为“铁三角”对企业营销团队建设的启示
企业一线作战团队中常见问题与困惑
华为”铁三角“的成功实践
不同行业一线”铁三角“的基本模式和常见问题
企业如何对症下药，落实”铁三角“的核心价值
发现机会：扩大机会来源，实现精准营销
管理机会：提升客户管理水平，满足客户价值需求
把握机会：团队协作，高效完成商机管理，达成市场目标
企业案例与研讨
“铁三角”的组织设计原则，目标导向和资源有效利用
一线“铁三角”的设置原则
“铁三角” 的组织职责和阶段职能转化
“铁三角” 的岗位设置与能力要求
“铁三角” 的考核激励
前后高效协同的组织模式
从一线“铁三角“向后梳理的营销体系架构
有效授权高效协同的管理机制
主要协同工作流程框架（案例与研讨）
模块四、一线呼唤炮火的作战方式演进及其落地体系
第一部分：华为的成长故事——市场力量与作战效果
华为在中国市场的发展分析
华为在全球市场的发展分析
第二部分：以客户为中心的一线呼唤炮火作战方式
进军通讯市场——中国通讯市场创业潮
从农村到城市——脱胎换骨与建立科学管理体系
海外新兴市场突破——身份的证明与质量体系构建
全球发达市场占领——产业格局与平台战略
第三部分：以客户为中心的一线呼唤炮火作战体系
一个中心：以客户为中心的作战思想
全业务E2E坚持以客户为中心的运营
产品开发以客户为中心——市场、研发、销售、交付全程参与与新产品需求的驱动与开发
公司价值获取流程以客户为中心——OTC-业务管理-从机会点到回款，铁三角、营销运作模式
销售逻辑以客户为中心——机会点管理、项目运作思路，从销售业务逻辑出发，做好全流程项目管理，体现客户价值创造
信息支撑系统以客户为中心——客户需求的信息化管理，一线与公司平台采用系统化运作
持续满足客户需求以客户为中心——客户需求的迭代、升级与合作共赢体系，公司全流程运作
为客户服务——愿意购买、重复购买到推荐客户购买，客户体验全流程运作
二个价值：客户价值创造与公司价值获取的战略路径
客户需要什么价值
如何为客户创造价值
如何为客户创造更多的价值
公司价值获取的原则
员工如何创造更多的价值
价值创造、价值评价与价值分配的关系
充分理解客户价值和公司价值的逻辑关系
三个成长：建设科学的管理体系及平台，通过业务本质的把控，实现业务及流程、组织保障与信息化系统的成长与进步，保障客户价值的成功实现
业务与流程的成长：建立随需而变、适应市场的业务，抓住业务的本质，构建核心业务流程，并不断优化和改进，找到流程的关键控制点和流程目标，不断提升业务几流程的健康度
组织的成长：业务及流程的变化，是导致组织改进与优化的根因，组织是承载业务的主体，一线打仗的组织必须灵活、需要授权、具备活力，更需要平台的支撑、总部的战略支持；如何确保一线能够呼唤上炮火，如何保障平台及职能组织能够提供上炮火，需要不断的完善组织，让组织成长，提升成熟度
信息化的成长：业务、流程、组织，没有信息化的支撑，就谈不上体系和平台，通过信息化平台的建设，让系统承载业务、流程及组织的核心控制点、业务进度、信息传递、授权、资金、费用等，以及承载企业的管理逻辑、业务逻辑、商业逻辑、法规等文件体系，快速的进行业务的畅通、知识的分享、能力的传递、管理的控制以及报表的呈现等，达成体系的完备度、执行度及效果度的管控
第四部分：以客户为中心的一线呼唤炮火作战体系的构建与如何落地
以客户为中心，构建公司信仰体系——愿景、使命、发展战略、核心价值观、制度创新
建立企业的价值主张
正确树立企业客户观
将变革作为管理战略，是一个中心、二个价值、三个成长的动力
组织建设：打造区域流程型组织
组织建设：总部与一线的铁三角与重装旅
组织建设：后方决定打不打，一线决策如何打
如何洞察客户需求
企业的业务发展原则
围绕OTC为客户创造价值
围绕“为客户创造价值”打造组织战斗力
围绕“为客户创造价值”构建执行力体系
准确把握发展、稳定与变革的关系
坚持为客户创造价值是唯一目的
信息化，支撑一线呼唤炮火和平台运作
客户化的组织设计，一线呼唤炮火
以客户为中心，创造Market Space，打造Leadership，建设Execution power，建立Belief System
体系化联合作战
蜂群战术、力出一孔
各体系采用信息化管理，联合作战
以客户为中心的一线呼唤炮火运作模式
行政管理团队（AT）与业务管理团队（ST）的联合作战——以规则的确定，应对结果的不确定性
分享嘉宾：
华为前海外市场副总裁 范厚华
1996年加入华为公司，17年间先后担任海外市场副总裁、区域总裁、子公司CEO、IFS（集成财务转型）变革副总裁、OTC（从线索到现金）变革总监等关键职务，三年华为战略研究实践，2013年开始帮助中国主流企业实现“以客户为中心”的战略转型和管理变革。并深入研究华为实践并总结成为可以复制的方法论。
华为前营销部部长、战略部部长、预研部技术总经理 兰涛
1997年加入华为公司，在华为17年期间，先后担任集团战略部部长、预研部技术总经理、总体技术办副主任、全球区域营销部部长和大客户营销部部长等职，主抓产品规划与创新，主持公司级3～5年战略规划、海外区域业务规划和营销计划。2010年主持来了IBM为华为进行的从营销到商机的关键流程变革项目，担任华为企业BG方项目经理，具有丰富的战略与变革咨询经验。
报名信息
（一）课程对象：企业高管团队
（二）参会费用：19800元/人
付款方式：为避免现场等候，建议通过转账支付。
帐户名称：深圳市展业企业管理顾问有限公司
开户行： 招商银行深圳龙岗支行
银行帐号：755916205410905
