时间: 2017年08月25-26日     地点：上海

主讲：沈宗军

电话：0755-89717172   手机：15813879154   邮箱：l-j99@163.com   网址：www.zhanyepx.com

课程背景：

华多数企业正在面临的人力资源问题：

做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系；活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长，也没有形成后备梯队体系，对于管理者的选拔与成长，缺乏系统性建设体系；亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为，没有给管理者犯错的机会，也没有机制让干部得到关键能力的历练；互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析，仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系；目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI，众多指标面前，犹如没有指标；编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。

华为公司针对人力资源管理的难题，提出了“以奋斗者为本”的核心理念，从文化、干部管理、战略性绩效管理和分配机制全方位落地该核心理念，让18万员工拥有共同的价值观体系，也以18万人创造5216亿人民币的高人均产值，因为人均创造效益的领先优势，其年人均薪酬以60万，45岁满八年退休制，10%末尾淘汰制，也让其“高目标、高压力、高淘汰”的导向得以体现！

任正非先生在多个场合表示，处在通信这个千变万化、又面向世界强林竞争的行业，华为唯有围绕“以客户为中心”而奋斗才有希望获得成功，而奋斗一定会产生繁荣，繁荣之后容易产生惰怠，需要有机制确保公司的“长期坚持艰苦奋斗”。恰好，今天中国大多数行业所处的状态正是要面临“世界级竞争”，华为的成功突围为我们提供了系统的可借鉴之路！

课程收益：

“责任结果导向”的价值创造体系；

从战略分解到组织绩效、个人绩效的管理方法；

进行合理价值评价的工具和方法；

价值分配的原则和工具。

课程大纲：

一、华为的绩效管理体系——从战略到岗位

1、华为基于价值创造的绩效管理体系

A、如何用战略规划工具BLM分解公司战略解码到组织绩效和个人绩效

>战略分解：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

>执行分解：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

B、组织绩效管理

>组织绩效目标呈现方式（结果与过程的双维度管理：结果-KPI指标设计与管理&过程-重点工作项设计与管理）

>组织绩效管理流程：

○ 战略规划与解码阶段流程（KPI&重点工作）     

○ 绩效执行与监控流程（月／季度审视&资源调整）

○ 绩效评估反馈流程（评测&述职）       

○ 绩效评估结果应用（团队绩效&管理绩效&总薪酬奖金包）

○ 案例：员工绩效管理演变历程（人事考核1995-2001、绩效考核2001-2009、绩效管理2009-至今）华为高、中、初级员工的绩效考核维度的矩阵设计

C、华为的个人绩效管理四部曲

华为绩效管理的基本原则：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

 >绩效目标制定

○ 原则：清晰的目标，是激发员工潜能的基础！

○ 流程：部门目标分解、个人设定目标、沟通签署PBC）

>绩效执行与辅导

○ 原则：主管辅导和帮助下属达成工作目标，是完成组织目标的唯一方法！

○ 流程：日常辅导技能、中期回顾机制、PBC刷新、关键事件记录

>绩效评价

○ 原则：绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正

○ 流程：员工自评、主管评价、集体评议

>绩效反馈

○ 原则：绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长       

○ 流程：结果公示、反馈面谈、绩效投诉

○ 案例：绩效转拜理念、解决绩效管理误区、克服绩效管理难题、绩效管理变革成功的关键要素——领导力建设

二、华为的分配激励体系与创新实践

1、华为的价值分配管理框架的一个核心和四个维度

A、一个核心：整体回报      

B、四个维度：薪酬、福利、环境、发展

2、分配的评价基础建设：基于贡献的任职资格体系

A、绩效贡献评价&关键能力评价     

B、职位分析与职位评估

C、传统的职位职级与任职资格的对应关系    

D、如何用任职资格要求建立员工职业发展通道

3、基于贡献的高绩效薪酬包体系

A、工资性薪酬包管理原则、管控    

B、基于岗位职责的定薪机制

C、基于绩效贡献的调薪机制

D、华为奖金挂历政策的导向（奖金管理机制、奖金包的生成、奖金包的分配）

E、华为的虚拟股权操作方法（历史上的操作办法&目前虚拟受限股的设计趋势）

F、福利分配方式（法定福利+补充福利+特色福利）

4、华为实践的其它有效激励方式

A、华为的及时激励的管理办法      

B、华为的非物质激励的3种类别（认可、学习与发展、工作环境）和对应的14种激励手段

讲师简介：沈宗军

原华为南研所高级人力资源经理、高级专家（华为14年从业经历）

管理实践&咨询经历：

2001年毕业于河海大学国际商学院，企业管理硕士，毕业后即入职华为，先后在华为财经、市场和研发体系任职，有14年华为人力资源管理工作经验，经历了华为人力资源管理变革和发展最重要的十年历程，对华为人力资源管理体系有深入的研究和领悟。2014年任职途牛旅游网人力资源中心总经理。

2015年开始从事企业人力资源管理顾问工作。从事顾问工作期间，为十多家主流企业进行人力资源管理咨询与辅导工作，为企业构建了以奋斗者为本的绩效管理体系，取得显著业绩增长的成效，深受客户好评。

擅长领域：

战略人力资源管理、HRBP、干部管理、责任结果导向的绩效管理体系；

服务企业：

安徽科力，南京全信，奇瑞汽车，天溯科力，汇升金融，苏州金泉，扬州亚威，启愿文化，巨鲨医疗，常州环亚，龙川管业，苏美达，安讯科技，千米网、华勤通讯、上汽集团、上药集团、中企物业、国显光电等企业

 报名信息

（一）课程对象：人力资源经理、绩效经理

（二）参会费用：5800

付款方式：为避免现场等候，建议通过转账支付。

帐户名称：深圳市展业企业管理顾问有限公司

开户行：  招商银行深圳龙岗支行

银行帐号：755916205410905

报名回执表