时间: 2019年07月26-27日       地点：深圳

主讲：金老师

电话：0755-89717172   手机：15813879154   邮箱：l-j99@163.com   网址：www.zhanyepx.com

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

课程背景：

中国经济在改革开放的三十几年里，取得了长足的发展和令世界瞩目的建设成就。同时，经济全球化的进一步深入、国内深层次经济矛盾的凸显、资源消耗过度、国际化竞争加剧等对国内企业带来的深度影响，中国企业面临必须从产品制造到产品创造的转型，以应对挑战，获得并保持竞争优势。创新成为企业生存和发展的核心命脉。

在产品创新的环节，研发队伍正在承受与日俱增的压力以满足企业产品创新的需要。研发项目管理方法和操作在高效组织资源、高效管理项目过程、质量、周期、成本等满足客户、公司和竞争的需要等方面扮演越来越重要的角色。管理好研发项目也变得更加具有挑战性：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。

研发项目管理承载着将公司战略、产品规划落实为具体产品形态，从产品概念到量产实现并达到产品市场成功的使命，是研发管理工作的核心环节，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败；团队运作也由单打独斗、个人英雄主义取胜的状态转变为团队合作、跨职能配合、跨地域跨企业协作的全新状态；产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，导致公司研发资源日益紧张，资源利用率下降。只有通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率。这些都对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

然而现实总是不如想象的那么美好。项目管理方法在中国从建筑行业引入开始，已经推行了二十多年，项目管理思想已经得到深度应用。但是在研发项目管理领域，中国大部分企业缺少职业化的研发项目经理和合理高效的研发项目管理体系。在企业建立研发项目管理机制，培育成功的研发项目经理成为当今中国企业的当务之急。

在日常业务工作中，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，更是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。作为职业化的研发项目经理，要掌握多项软硬技能和素质要求，以满足企业发展和成功运作研发项目的需要。

本课程正是针对当今中国企业研发项目管理现状精心打造而成。

课程目标

  本课程的最大特点在于系统化、实战化和标杆化。

  系统化：本课程以研发项目经理的视角，基于国内企业典型研发管理环境，从产品开发全业务管理的系统角度，带来融合理论与实践、方法与指导、技术与管理、趋势与提升的收获，支持研发项目管理经理建立系统化的项目管理思维，更好的执行研发项目管理工作。

  实战化：本课程不是PMBOK的理论性宣导，而是更多地注重实践。在国内典型研发管理环境中，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过讲师切身经验案例分享、大案例研讨、模拟演练等方式，将知名公司在研发项目管理领域的成功实践，转化为学员的培训习得成果，不但掌握使用，更方便在公司内部推行和固化；

  人文化：研发项目管理工作需要对方法、技术、工具和模版的掌握，同样需要掌握作为研发项目经理所需的软性管理技巧（SoftSkill）。讲师将分享在私企、外企、国际化运作企业中从事研发项目管理工作过程中SoftSkill的作用和妙处，帮助学员在建立和谐、高效的项目环境与氛围，从而提高团队士气、更好的实现项目目标；

  标杆化：通过国际知名公司项目管理组织结构、需求描述模板、成功项目检查单、培养项目经理的路径等方面，以及长年和中国企业咨询的经历，让学员学习到标杆企业的研发项目管理的方法，以推动公司内部建立或者完善研发项目管理体系；

  互动化：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，通过学员间的沟通讨论进行观点碰撞并点评指导，以加深对培训内容的理解；

  IT化：讲师通过对研发项目管理过程中需要用到的多种的IT工具对比介绍，支持研发项目经理采用更高效的工具和平台推行项目运行，高效跟踪项目任务执行情况，快速交流项目问题，以工具支持项目运作的可视性，进一步提高研发项目管理工作效率；

课程收益

  提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；

  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

  建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。

  通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。

  通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

  从项目交付管理的角度，制定并跟踪保证项目成功实施的文档管理计划，既获得项目成功，同时促成项目成果在公司范围内的沉淀。

  向标杆企业看齐，了解世界知名企业研发项目经理培养的方法、当前国际上先进产品开发项目方法和实践经验，以及作为优秀项目经理的成长之路。

  提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

具体收益：

  了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

  掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；

  掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；

  了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；

  掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；

  掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。

  了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。

  理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；

  掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

  掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

  掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；

  掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何有效开展风险管理等活动；

  掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；

  掌握研发项目管理过程中质量管理、风险管理、成本管理的实践方法；

  通过强化全面项目管理意识促进项目经理的自我修炼；

  了解标杆企业的先进研发项目管理做法；

  分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

课程大纲

1.  开场白

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，以备后续现学现用

  通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题

  什么是管理，什么是研发？它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责

  技术型企业的商业模式及演进

  学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

  目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

  各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

  为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定

  了解学员关于本课程的关注点

  界定项目课程内容，明确课程目标

2.  项目管理过程与研发项目管理

本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、了解不同项目管理体系，掌握研发项目的类型和特点，了解优秀公司对项目成功的定义。

  项目管理的发展概要

  项目管理基本方法

  项目管理的精髓——平衡，如何平衡？

  三个三角形，9个纬度

  产品与研发项目的关系

  不同类型的研发项目的特点和项目管理区别

  项目管理五大过程组及研发项目中五大过程组的常见问题和实施要点

  认清研发项目管理的形势和发展

1)  当下研发项目经理所处的项目环境

2)  研发项目管理面临的挑战

3)  全新理解研发项目管理（基于价值管理的理解）

4)  如何进行研发项目的绩效评价

  研发项目管理全过程要做好哪些工作

  学员研讨：什么是研发项目成功

  研发项目成功和失败的主要因素

3.  系统化的项目管理过程

本章节学习目标（包括4-8章）：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法；了解优秀公司研发项目管理的最佳实践。

  研发项目中的项目干系人分析

  研发项目中组织模型新思考

  基于IPD体系项目管理体系如何实现流程与项目管理的融合

4.  项目启动过程

  研讨：项目立项时的存在问题

  产品规划与立项

1)  项目从何而来：产品规划与研发项目的关系

2)  开发项目经理与产品经理的分工界面

3)  简化的规划过程：产品立项流程

  案例研讨：从项目立项入手

  基于研发流程体系，项目启动过程的主要工作

  研发项目任务书

  项目团队形成的关键标志：项目任命文件

  产品开发项目的项目目标界定

1)  什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

2)  什么才是合理的目标——有挑战性的目标

  举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）

  确定项目关键驱动因素与限制条件

1)  通用的“铁三角”还远远不够

2)  如何应对过多的限制和干预

3)  关键因素对研发项目的影响

  选择合适的产品开发流程

  裁剪组织级的产品开发流程

  项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

  项目开工会

  演练：研讨项目成功启动的要点，编制项目开工会发言提纲

5.  计划过程

  案例研讨：计划没有变化快

  为什么要制定计划

  基于产品开发流程体系的计划过程主要工作

  制定计划的成功关键

  计划制定的原则

  案例研讨：研发项目计划制定常见的问题

  项目计划vs.项目进度计划

  制定全要素项目计划

1)  为何仅仅有进度计划是不够的

2)  项目计划、资源计划对开发进度影响

3)  质量管理观念在企业中的贯彻要点

4)  质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）

  IBM项目计划包含的内容

  进度计划制定的过程

1)  第一步：活动定义（WBS）

2)  第二步：活动排序（PERT）

3)  第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）

4)  第四步：制定进度计划

5)  第五步：进度计划控制

  如何制作WBS/PBS/OBS/CBS

  学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

  任务时间的估计和计算

1)  对高度不确定性任务时间的估算

2)  PERT、关键路径和GANNT

3)  关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

  学员练习——识别关键路径

  项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

  项目计划的评审

  举例：《研发项目WBS模板》

  重点关注：进度计划中任务的交付件管理

  进度计划管理的IT化：进度计划与交付件管理的集成

  计划阶段成功的要点

6.  控制过程

本章节学习目标：掌握项目控制的方法和工具，了解业内优秀企业项目控制的最佳实践。

  案例研讨：始终监控不放松

  项目监控的目的和手段

  研发项目监控的主要内容

  监控点设置的原则

  案例研讨：不是看上去那么美

  进度监控

  项目计划监控

  项目沟通管理

  项目会议管理

  研发项目总的多种变更

  计划的分层实施与分层控制

  研发项目的成本管理和控制

1)  研发项目的成本构成

2)  设计成本的相关角色

3)  在开发中管控成本

4)  设计成本降低方法

  研讨：评审现状及原因

  项目决策评审管理

1)  评审的定义和目的

2)  分层分级的评审体系

3)  决策评审和例外评审

4)  产品开发中的决策评审构成

5)  决策评审流程设计

6)  如何进行决策评审操作

7)  决策评审中，高层管理者的参与要点

8)  如何通过IT方式实现决策评审管理

  项目技术评审管理

1)  产品开发中的技术评审

2)  产品开发流程中技术评审的构成

3)  技术评审流程设计

4)  如何进行技术评审操作

5)  技术评审中，技术评审团队的参与要点

6)  如何激励技术评审团队

7)  如何通过IT方式实现技术评审管理

  项目正规检视与同行评审管理

1)  正规检视小组的规模

2)  正规检视的操作方式

3)  同行评审的操作方式

4)  正规检视团队绩效管理

  评审问题管理

1)  问题的分类和严重性

2)  问题升级管理机制

  项目审计与度量

1)  项目审计的内容

2)  QA在项目审计中的角色

3)  QA的主要职责和例行工作

4)  QA计划编制的要点

5)  QA在评审中的作用   

  项目变更管理

1)  需求变更管理

2)  进度变更管理

3)  项目变更管理

4)  如何通过IT化工具管理变更

  如果建立和管理研发过程资产

  研讨：研发过程资产管理现状与存在的问题

  案例：IT化管理研发过程资产

  项目风险管理

1)  何谓风险

2)  如何进行风险管理

3)  研发项目中的风险分类与分级

4)  如何识别风险

5)  如何评估风险

6)  如何制定风险响应计划

7)  如何进行风险监控

8)  风险管理与产品开发流程之间的关系

7.  项目收尾

本章节学习目标：理解研发项目收尾的关键活动，实现项目的闭环管理，完成项目资产的收尾管理；

  案例研讨：虎头虎尾

  项目收尾活动概览

  项目关闭

1)  项目正常关闭

2)  项目非正常关闭

  举例：经验教训总结

  案例分析——项目总结报告

  项目收尾的要点

  演练：编制结束后来自项目经理的感谢信

  研发项目收尾后的资产IT化管理

8.  项目团队管理

本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证

  产品开发组织存在的典型问题

  项目的组织形式

1)  职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

2)  项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

3)  矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

  企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

  如何组建产品开发团队

  IPD之PDT团队介绍

1)  项目经理的角色和职责

2)  项目核心组成员的角色和职责

3)  项目外围组成员的角色和职责

  职能部门经理在产品开发中的角色和职责

  引导者的角色和职责

  研发项目经理应具备的技能

  研发项目经理的素质特征和性格特征

  项目经理如何培养所需要的能力

  学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

  如何搭建IT化的团队管理环境

9.  研发项目经理的修炼

本单元学习目标：了解研发项目经理必备的知识和技能；掌握如何通过自我学习和锻炼、尽快成长为高效的项目经理；提升自我软性技巧，促进个人成功。

  从技术走向管理：对研发项目经理的要求

1)  项目经理的知识技能要求

2)  项目经理的团队能力要求

3)  项目经理的素质特征

  如何培养项目经理

1)  案例：项目经理的培训机制

2)  项目经理的工作实践与锻炼

3)  案例：项目经理资源池管理

4)  案例：项目经理的职业发展通道

  研发项目经理的修炼之道

1)  研发经理的三个层次：如何晋级

2)  适应研发管理者的角色转化

3)  “自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导

4)  高效技术领导的管理工具箱

讲师介绍：金老师

  产品管理专家

  研发管理体系IPD专家

  原华为项目总监

  原IBM全球咨询事业部项目经理

工作经历及专业背景

14年产品研发、研发管理、产品线运营管理及研发咨询管理经验。在华为、艾默生工作期间先后担任过软件开发工程师、软件部经理、项目经理、总监等职位，后就职于IBM全球咨询事业部，任资深项目经理。在华为、艾默生任职期间，负责研发项目管理体系建设与优化、中试管理体系建设与优化、产品数据管理业务优化、研发流程管理与业务优化工作及产品线运营管理。在IBM-GBS任职期间负责并承担研发管理咨询及IT交付业务，主导并参与多个研发管理及运营管理咨询项目。

基于多年研发管理实践与咨询从业经历，积累了丰富的产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。尤其在将研发管理思想体系与中国企业研发管理特点结合以搭建高效的研发管理体系方面具有较深的理解和体会。

咨询背景

  在艾默生任职期间：负责研发项目管理体系建设与优化、中试体系运营管理、产品线运营管理、中试数据管理优化、研发项目管理、研发流程管理与业务优化。

  在IBM工作期间承担：IT业服务交付项目管理，项目管理体系优化、知识管理系统优化等。

  在IBM-GBS任职期间承担咨询业务有：

•   电信行业产品线运营管理咨询，优化产品平台体系，理顺市场、研发、供应链、客服的端到端业务体系。

•   IT业服务交付项目管理体系咨询，知识管理系统咨询等。

•   五百强企业研发项目管理咨询，优化基于IPD的研发管理体系，辅导CMMI导入项目。

  佛山东箭汽车制品有限公司：产品开发、项目管理

  佛山伊戈尔电气股份公司：研发流程、项目管理

  南京新联电子股份有限公司：研发流程、项目管理、研发组织优化

  福建联迪商用设备有限公司：优化基于IPD的研发管理体系、产品数据管理、项目管理

  杭州海康威视数字技术股份有限公司：产品数据管理咨询、新产品导入（NPI）、产品技术结构与技术平台分解与管理（CBB体系）

  安徽合力股份有限公司：IPD体系咨询、产品开发流程与项目管理体系优化咨询

  广东明阳电气集团有限公司：产品流程优化、项目管理体系优化、评审管理体系优化、产品数据管理体系优化、IPD体系到PLM系统落地设计、PLM系统实施

报名信息

（一）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

（二）参会费用：2980元/人

付款方式：为避免现场等候，建议通过转账支付。

帐户名称：深圳市展业企业管理顾问有限公司

开户行：  招商银行深圳龙岗支行

银行帐号：755916205410905

 

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