时间: 2019年11月15-16日 地点：上海
|
五大痛点
|
企业常见做法与困境
|
华为优秀实践和经验
|
|
组织定位
|
公司只有老板背负经营增长的目标，这个企业只是马车模式，一个人拉动一个公司前进；
公司只有营销部门背负经营增长的目标，这个企业就是绿皮火车模式，一个部门拉动一个公司前进
|
营销区域、产品线、BG都是利润中心，同时背负经营增长的目标，90%以上部门都是经营单元，这就是动车模式，每个部门都是公司增长的发动机
|
|
战略解码
|
公司缺少战略解码，没有识别出战略实现所需的关键成功要素和衡量KPI，各部门绩效考核更多是短期财务指标，导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化
|
通过层层战略解码，澄清公司战略，输出支撑战略实现的关键战略举措、关键战略KPIS每个部门的考核源于战略、支撑战略
|
|
组织绩效
|
营销部门只考核短期财务结果，没有牵引增加土地肥力；研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制，没有牵引财务成功、产品竞争力
|
基于部门责任中心价值定位，结合公司的战略诉求（战略解码的关键举措、KPIs），设计每个部门的组织绩效方案
|
|
工资包设计
|
公司缺乏人效管控机制，没有例行的效率规划，员工规模增速大于业务增速，人均效率和人均薪酬增长缓慢，薪酬水平和人才结构逐步丧失竞争力
|
开放式工资包机制，建立公司/部门的效率模型，每个业务部门的工资包与部门产出联动，分灶吃饭、自我约束、自我管理，牵引部门自发控制人员编制和提升人员效率，逐步构建有竞争力的工资水平
|
|
奖金包设计
|
各部门没有奖金包机制，奖金是事后“授予制”，而不是事前的“获取分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱
|
获取分享的奖金包机制，公司-体系-组织-个人四级奖金包机制，获取分享、多劳多得、拉开差距，牵引每个业务部门从自身创造的价值中分享价值
|
| 播放地址: |
